© 2014 - 2019 Институт эффективного  тренинга и профессиональных стандартов (г. Москва)         

 

          +7 (925) 508-79-15

       Если нужен результат!..

ПРОДОЛЖЕНИЕ СТАТЬИ >>

 

Наступает время исполнительских навыков.

 

Исполнительские навыки — это широкий диапазон техник и стратегий, которые тренер использует для индивидуальной (переговорной,  методической, коучинговой и др.) работы, для взаимодействия с организацией и тренинговой группой.

Так как детальное рассмотрение  таких техник и стратегий не входит в задачи нашей статьи, скорее стоит обозначить ключевые или, точнее, глобальные темы, обязательные для изучения любым бизнес-тренером и проиллюстрировать одну из них примером.

Наша многолетняя практика работы с организациями и подготовки бизнес-тренеров, а также анализ опыта зарубежных коллег, позволяют утверждать, что  бизнес-тренер, вне зависимости от его профессиональных планов и карьерных устремлений,  должен уметь разработать и провести любой тренинг из трех нижеперечисленных видов тренингов для любой категории сотрудников любой компании.

 

  • Навыковые  тренинги:  тренинг продаж, тренинг переговоров, управление конфликтом, управление временем, управление стрессом, тренинги по формированию и развитию компетенций руководителей, тренинги по наставничеству и мн. др.;

 

  • Командообразующие тренинги: тренинги по формированию и развитию команды (система «руководитель – сотрудники»); тренинги по формированию и развитию управленческих команд; тренинги по разрешению внутрикомандных конфликтов/противоречий;  тренинги по построению миссии (стратегической цели)и разработке эффективных конкурентных стратегий и мн. др.;

 

  • Тренинги профессионально-личностного роста: тренинги построения карьеры; тренинги повышения личной и профессиональной эффективности, тренинги профилактики эффекта профессионального выгорания, тренинги по работе с кадровым резервом и мн. др.

 

Давайте вернемся к бизнес-тренеру, который предположил, что коллективу департамента продаж важно проработать тему ответственности. Представим, что его гипотеза оправдалась, и он должен разработать и провести для этих сотрудников тренинг по командообразованию, в сочетании с индивидуальным коучингом.

 

Тренинг по командообразованию  –  каким он должен быть?

 

И здесь перед групповым ведущим открывается несколько возможностей.

 

Возможность первая – тренинг можно… прочитать. 

Если вы удивлены этим словам, то мы – не меньше вас - вашей реакцией.

С  самого начала девяностых годов прошлого века авторы этой  статьи слышат о чтении тренингов самой разной направленности и тренинг по командообразованию – не исключение. Да, и это горькая правда - тренинги до сих пор читают. Причем любые от – от продаж до построения карьеры. «Что же здесь горького?» – можете спросить вы. Ниже мы ответим на этот вопрос, но пока что – вернемся к перечню возможностей.

Возможность вторая – игры на природе или веревочный курс. Да, мы говорим о легендарных «веревках». Этот вид командообразующих тренингов уже многие годы популярен у заказчиков.  И это тоже горькая правда, однако не такая горькая, как предыдущая. Свое мнение по вопросу веревочных курсов мы озвучим позже, а теперь - о третьем варианте. 

Возможность третья – тренинг по командообразованию в навыковом ключе.

Говоря об этой возможности, мы испытываем вполне умеренную горечь, по сравнению с предыдущими двумя вариантами.

А теперь – четвертая возможность – главная и наиболее эффективная. Классический тренинг по командообразованию. Синонимы – диалоговая модель, групподинамический тренинг, работа с групповой динамикой,  групповая работа, фасилитация групповой  работы (перечень не полон). 

 

Почему же мы так рекомендуем  четвертый вариант тренинга и так критичны относительно предыдущих трех? 

Объяснить нашу позицию можно, даже не погружаясь в глубокое описание каждого из четырех типов тренинга. И в этом нам поможет кусочек теории из когнитивно-поведенческого направления в психологии.  Когнитивно-поведенческая психология утверждает (и это доказано исследованиями, признанными на международном уровне) что люди обучаются посредством опыта, полученного при определенных обстоятельствах, то есть в контексте. Если этот опыт многократно повторяется, то связанные с ним формы поведения закрепляются, и будут впредь воспроизводиться автоматически. Иначе говоря, прошлое является лучшим предсказателем будущего. Важно отметить, что на поведение людей более чем существенно влияет отношение людей к определенному событию, к себе и к другим (иначе говоря, как люди воспринимают сложившуюся ситуацию, себя и других людей в ее контексте). Следует подчеркнуть, что в значительном количестве ситуаций люди не осознают свое отношение к событию и, при этом, действуют. Отсюда следует любопытный вывод,

Кажется, что действия людей есть реакция на события, но на самом деле это реакция на их собственные мысли о событии. Для тех, кто хочет более основательно изучить когнитивно-поведенческий подход, мы рекомендуем труды его ключевых авторов: Аарона Бека и Альберта Эллиса, а сейчас давайте вернемся к вариантам тренинга по командообразованию. 

 

Почему же для решения командных проблем мы не рекомендуем  использовать первую, вторую и третью возможности?

Потому что если сотрудникам читать тренинг, то они учатся слушать и записывать. Но мы же не собираемся потом принять у них экзамен и перевести на следующий курс? Если люди бегают и преодолевают препятствия на природе – то они учатся слаженности действий в достаточно экстремальных для городского жителя обстоятельствах. Но мы же не готовим из них бойцов отряда специального назначения? А если участники группы будут проходить тренинг по командообразованию в навыковом ключе, получая теорию и отрабатывая ее на примерах (кейсах), подготовленных преподавателем, то они могут стать экспертами по решению чужих проблем. Так работает теория научения и это общепризнанный факт. 

Проще говоря, участники группы, прошедшие тренинг по командообразованию по одному из трех вышеобозначенных вариантов, в большинстве своем, не смогут перенести полученные знания и навыки в свою реальность и использовать их для устранения затруднений и конфликтов, сдерживающих развитие своей собственной команды.

 

Они смогут это сделать только в одном случае - если будут работать, разумеется, под руководством специально подготовленного тренера, над своими, утратившими былую эффективность или откровенно деструктивными моделями мышления и поведения.

 

А для этого тренер должен создать соответствующий контекст.

 

Во-первых, подготовить людей к участию в тренинге.

Разъяснить, что будет на тренинге и замотивировать их на, возможно, тяжелейшую, работу из известных – работу над собой. Сформировать доверие к себе и предлагаемым методам.

Во-вторых,  наполнить тренинг упражнениями и играми, погружаясь в которые и затем, обсуждая полученный в них опыт, люди будут все легче говорить о себе и о своем коллективе. С отличными примерами таких игр мы можем ознакомиться в книгах известнейшего европейского тренера-консультанта Клауса Фопеля, например «Сплоченность и толерантность в группе», «Создание команды. Психологические игры и упражнения» .  И обязательно помнить, что время, выделяемое на дискуссии в командообразующем тренинге должно быть не меньшее, а. зачастую, большее, чем на время на выполнение самих упражнений. Только в этом случае тренер даст возможность контролируемо проявиться и развиться групповой динамике и сможет использовать ее как инструмент помощи команде. 

В третьих, запланировать индивидуальное посттренинговое сопровождение (по сути коучинг) для каждого участника группы, в ходе которого тренер поможет людям лучше понять, как применять новые модели поведения на практике и как не возвращаться к старым, малоэффективным моделям.  

 

Отсюда ясно, что бизнес-тренера из нашего примера с департаментом продаж ждет более чем значительный объем работ и ответ на вопрос, сможет ли он справиться со всем этим, зависит, прежде всего, от его профессиональной подготовки, а потом уже от мотивации и ряда других факторов.  Но если мы представим, что все, что касается департамента продаж, наш герой реализовал на практике, то как оценят его действия участники его тренинга по командообразованию? Вероятно, мы можем получить тот редкий случай, когда и педагогическая, и экономическая эффективность тренинга будет существенно выше, чем среднестатистические данные, приведенные нами в начале статьи.

 

Мы утверждаем, что ответ на вопрос, почему отечественные бизнес-тренинги зачастую получают такие низкие оценки со стороны участников групп и заказчика  (работодателя)  -  прост: тренер нарушает технологию своей работы с персоналом.

 

Почему?

Потому что либо не владеет ключевыми компетенциями и методами организации системной работы по подготовке и проведению тренинга, либо не использует их. И, к сожалению, это массовое явление.

  

Герман Греф в своем апрельском выступлении сказал о том, что для улучшения системы образования «необходимо обновлять вузы  от «закрытых систем», которые он отнес к первому поколению, до университетов третьего поколения. Их ключевая роль в обществе – не защита истины (институты первого поколения) или открытие законов природы (второе поколение), а создание ценности». Обратим наше с вами внимание на словосочетание «создание ценности».  

Мы считаем, что любой бизнес-тренер (и любой работодатель бизнес-тренера) может посмотреть на работу по обучению и развитию персонала  и  на тренинг в частности, через призму этих слов. Если ценность обучения и тренинга не сформирована у руководства и сотрудников компании – с обучением и тем, кто его организовывает и проводит – с бизнес-тренером – что-то здорово не так.

Иными словами, если люди в компании – от линейного персонала до генерального  директора не могут внятно ответить на вопрос: «чем обучение важно для Вас?» - ценность не осознана. 

И бизнес-тренеру необходимо срочно приступить к работе по ее формированию.

 

В нашей статье мы обозначили три глобальные темы, обязательные для изучения любым бизнес-тренером, но есть еще одна, о которой мы обязаны упомянуть.

 

Четвертая глобальная тема.

 

Каждый бизнес-тренер должен знать базовые подходы, методы и технологии, необходимые для построения эффективной системы обучения и развития сотрудников в современной организации, основы наставничества и коучинга. 

Он должен уметь провести аудит ситуации в компании или в любом ее структурном подразделении, разумеется, через призму поставленных перед ним задач в области обучения и развития персонала. Он должен, прежде всего, для себя,  понять, имея весомые аргументы и обоснования, будут ли решены, с помощью обучения его сотрудников проблемы его компании или же обучение в конкретной ситуации малоэффективно, бесполезно, а, может быть, даже причинит вред? 

 

То есть, фактически, человек, именуемый бизнес-тренером,  должен  быть еще и управленцем, системно мыслящим и действующим управленцем. 

 

А это тяжело, потому что это ответственность.

 

И можно сделать вид, что вы всего этого не знаете или забыли и, по аналогии с девочкой, в эпиграфе к этой статье, вновь и вновь начнете целовать лягушку, в надежде, что она превратится в прекрасного принца. Можно надеяться всю жизнь, что работодатель сам поймет и оценит, и начнет прислушиваться к вашим словам, а в один прекрасный день – страшно подумать! – даст столько полномочий!                                           

Однако мы думаем, что все полномочия у вас уже есть. В соответствии со статусом и должностью вы уже всем необходимым…располагаете.  И мы смеем вас заверить, что именно вам доступна возможность принятия по-настоящему трудных и, при этом, экологичных, системных решений.  Например, таких, как  мы описали в нашей статье, когда вам нужно отменить, хотя бы временно, проведение тренинга, который хочет заказчик и разобраться с возникшей в коллективе ситуацией и предложить совершенно иную программу действий.  

Именно регулярная практика принятия таких серьезных и, на первый взгляд, непопулярных, решений может превратить заурядное ремесло  бизнес-тренера в Профессию с большой буквы.

И именно нам с вами,  профессиональным бизнес-тренерам, уже сейчас, предстоит решать судьбу нашей профессии.

Величия свыше мы не получили, может быть обретем его поневоле?

 

Список литературы: 

 

  • С. Глэддинг «Психологическое консультирование», С.-Петербург, «Питер», 2002.

  • Портал Trainings.ru  «В 2009 году отечественному рынку корпоративного обучения исполняется 20 лет», 2009.

  • А. Бибков «Греф призвал к глобальной реформе системы образования в России», РБК, портал top.rbk.ru, 2015.

  • Н.А. Костицын «Эффективность корпоративного обучения», портал «Успешный бизнес».

  • А. В. Черников «Системная семейная терапия. Интегративная модель диагностики», Москва, НФ «Класс», 2001.

  • А. Л. Геращенко «Системно-феноменологический подход и метод системной расстановки Берта Хеллингера, как инновационная концепция и технология в практической психологии, и их применение в профессиональной подготовке менеджеров, психологов и бизнес-тренеров», Москва,  РЭУ им.  Г.В. Плеханова, 2015.

  • Шлиппе А., Швайтцер Й. Учебник по системной терапии и консультированию, Москва, Институт консультирования и системных решений,  2011.

 

 

 

 

к началу статьи
к началу статьи
к началу статьи

К НАЧАЛУ СТАТЬИ